3.5. Benessere e valorizzazione delle persone Promuovere il coinvolgimento dei propri dipendenti nel perseguimento degli obiettivi societari, nonché per il perseguimento del loro benessere lavorativo, personale e familiare. Il 2021 è stato ancora condizionato in gran parte dal protrarsi della pandemia che ha influito sull’operatività quotidiana. Le politiche di lavoro agile e di smart working implementate, e più volte aggiornate in conformità con le disposizioni in vigore, hanno comunque concesso la continuità delle attività garantendo maggiore flessibilità e tutela della salute di tutte le persone di Redo. Nella seconda metà dell’anno, grazie anche all’evolversi del piano vaccinale, per concedere la possibilità a tutti i dipendenti indistintamente di alternare lavoro da casa con il lavoro in presenza in sicurezza, è stata organizzata una turnazione che garantisse almeno due giorni a settimana la presenza in ufficio, permettendo allo stesso modo di mantenere il distanziamento delle postazioni e attuare efficacemente le misure di contrasto alla pandemia: tali sforzi hanno permesso di evitare il contagio tra colleghi in occasione degli sporadici episodi di positività al virus, anche nei mesi finali dell’anno in cui si è assistito all’aumento dei contagi dovuto alla variante omicron. Nonostante l’incertezza dovuta alla condizione socioeconomica, lo sviluppo e la strutturazione di Redo non ha visto arresti: lungo l’anno sono state assunte ben 12 persone, di cui oltre la metà (58%) di età inferiore ai 30 anni e per un terzo di genere femminile [GRI 401-1]. Il 2021 è stato inoltre caratterizzato da una serie di sistematizzazioni e formalizzazioni di politiche e procedure in ambito risorse umane: insieme con la polizza infortuni e la polizza sanitaria integrativa (sin da subito offerte a tutti i dipendenti) Redo ha implementato un piano welfare aziendale e un pacchetto di convenzioni, “Convenzioni Redo”, messe a disposizione di tutte le persone indistintamente dalla tipologia di contratto in essere [GRI 404-3]. Di significativa importanza è inoltre stata la formalizzazione del piano formativo all’interno della procedura di risorse umane che permette la strutturazione e l’organizzazione di corsi di formazione obbligatori e non solo: nel 2021 sono state quasi 700 le ore totali di formazione erogate ai dipendenti e lavoratori esterni, pari a 21,4 ore pro-capite [GRI 404-1]. Tra le tipologie di corsi di formazione non obbligatori, è stato erogato un corso a quattro quadri focalizzato sul processo decisionale “sostenibile” da gennaio a marzo, mentre nei primi giorni di luglio i dipendenti più giovani hanno avuto la possibilità di partecipare ad un workshop di stampo europeo organizzato da EFL dal tema “Smart City – the Future Role of the Housing Sector”. Fondazione Housing Sociale, quale advisor del FIL, è il partner più stretto della SGR e organizza diversi suoi team per lavorare in parallelo con quelli di REDO stessa, in particolare, sui processi di design dei servizi e di avvio della comunità degli abitanti. Le due realtà hanno proseguito e concluso il progetto di miglioramento organizzativo, che ha permesso, sulla base dell’esperienza acquisita, di sperimentare modalità di gestione più efficienti ed efficaci. In ultimo, ma non per importanza, il 2021 ha visto l’approvazione e l’implementazione della Politica di Remunerazione e incentivazione di Redo, che prevede la valutazione annuale delle performance del 100% dei dipendenti di Redo a partire dal 2021 [GRI 404-3]. Nel quadro di un più ampio Piano di incentivazione 2021 – 2023 per i dipendenti, il CDA ha quindi approvato il sistema premiante (Piano MBO) per l’anno 2021: il Piano MBO (Management By Objectives) prevede una fase di assegnazione di obiettivi quali-quantitativi e una successiva fase di rendicontazione ed eventuale erogazione, da effettuarsi nel corso del 2022, dopo l’approvazione del Bilancio di esercizio della società e sulla base dei risultati dell’anno 2021. Gli obiettivi quali-quantitativi includono, innanzitutto, dei prerequisiti di attivazione sulla base dei risultati economico-finanziari della Società nell’anno; in seconda istanza, per ogni dipendente sono fissati degli obiettivi specifici di performance che includono non soltanto valutazioni focalizzate alla propria area di business, ma anche valutazioni di carattere non finanziario con 29